ท่ามกลางสถานการณ์ความผันผวนที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจ ทุกองค์กรต่างต้องเร่งปรับตัวเพื่อให้เดินต่อไปได้อย่างแข็งแกร่ง เช่นเดียวกับเอสซีจี ที่แม้จะเป็นองค์กรที่มีอายุยาวนานกว่า 105 ปี และเป็นที่ยอมรับในฐานะองค์กรชั้นนำของประเทศและภูมิภาค ด้วยการดำเนินงานภายใต้ 3 กลุ่มธุรกิจหลัก ประกอบด้วย ซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เคมิคอลส์ และแพคเกจจิ้ง แต่องค์กรแห่งนี้ก็มีความท้าทายที่ต้องรับมือให้ได้เช่นกัน
“ปัจจุบันธุรกิจต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีต่างๆ ที่เข้ามา การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นทั้งจากคู่แข่งในธุรกิจเดียวกันและธุรกิจข้างเคียง รวมถึงสถานการณ์อื่นที่ส่งผลกระทบ เช่น ความไม่แน่นอนทางการเมือง หรือสงครามการค้า อย่างไรก็ตาม เอสซีจียังคงมุ่งเน้นการดำเนินธุรกิจตามวิสัยทัศน์ นั่นคือการมุ่งสร้างความแข็งแกร่งของตลาดในภูมิภาค (Regional) ด้วยการนำเสนอนวัตกรรม (Innovation) สินค้าใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์ลูกค้า รวมถึงการให้บริการที่ครบวงจรหรือเป็นโซลูชั่น ควบคู่กับการเสริมสร้างความก้าวหน้าอย่างยั่งยืน (Sustainability) ให้ทุกสังคมและชุมชนที่เข้าไปดำเนินงานด้วย” รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี เผยถึงวิสัยทัศน์ซึ่งเป็นหัวใจหลักในการดำเนินธุรกิจของเอสซีจี
มุ่งสู่เป้าหมายด้วยกลยุทธ์สร้างการเติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน
จากวิสัยทัศน์ดังกล่าว ได้นำมาสู่การวางแผนกลยุทธ์เพื่อรับมือกับความไม่แน่นอนต่างๆ ที่เกิดขึ้น ในสองหัวข้อ คือ 1.) การสร้างเสถียรภาพทางการเงิน (Stability) ด้วยการบริหารความเสี่ยง เพื่อสร้างความมั่นคงให้ธุรกิจ และ 2.) การบริหารจัดการความเติบโตของธุรกิจในระยะยาว (Long-term Growth) เพราะเอสซีจีมองว่าองค์กรควรต้องสร้างสมดุลของสองสิ่งนี้ไปพร้อมๆ กัน โดยพิจารณาสร้างโอกาสจากเส้นทางการค้าที่เปลี่ยนไป เน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก และทำเรื่องที่ตนเองเชี่ยวชาญให้ดีที่สุด อย่างการผลักดันโครงการการผลิต (Growth Project) ที่อยู่ระหว่างการดำเนินงานให้เติบโตได้ดีและยั่งยืน
รุ่งโรจน์ย้ำว่า การบริหารงานภายใต้ความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นนั้น จำเป็นจะต้องเข้าใจสาเหตุของความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นก่อนว่าเกิดจากปัจจัยอะไร และอะไรเป็นปัจจัยที่จะทำให้เกิดความเสี่ยงมากขึ้น หรืออะไรที่จะทำให้หยุดความเสี่ยงได้ องค์กรจึงจะปรับตัวรับกับสถานการณ์นั้นได้เป็นอย่างดี อีกทั้งยังต้องพิจารณาว่าปัจจัยที่เกิดขึ้นนั้น เราสามารถเข้าไปปรับเปลี่ยนได้หรือไม่ หากไม่ได้ ก็ต้องหันมาปรับกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจให้ตอบโจทย์ที่เปลี่ยนไปแทน โดยรุ่งโรจน์มองว่า แต่ละกลุ่มธุรกิจของเอสซีจีต่างก็มีความท้าทายที่ต่างกัน ดังนั้น แนวทางการบริหารงานในแต่ละกลุ่มธุรกิจก็ต้องแตกต่างกันเช่นกัน
“ธุรกิจที่ยากที่สุดในการบริหารงานคือเคมิคอลส์ เพราะเป็นธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดของเอสซีจี อีกทั้งยังมีความไม่แน่นอนมากที่สุดจากต้นทุนวัตถุดิบ นั่นคือราคาน้ำมันที่ผันผวนตลอดเวลา และปริมาณ Supply ในตลาดที่ทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้น เช่น กำลังการผลิตจากมาเลเซียที่เข้ามา 1.5 – 1.6 ล้านตัน ดังนั้น องค์กรจึงต้องปรับกลุยทธ์เพื่อรับมือให้ทัน ไม่ว่าจะเป็นการเดินหน้าโครงการลงทุนสำคัญเพื่อสร้างการเติบโตของธุรกิจในระยะยาว อย่างโครงการ LSP ในเวียดนาม ที่คาดว่าเมื่อโครงการแล้วเสร็จ จะทำให้รายได้ของเอสซีจีในต่างประเทศเพิ่มเป็นร้อยละ 60 จากปัจจุบันที่อยู่ที่ร้อยละ 45 – 50 นอกจากนี้ ยังมีโครงการเพิ่มกำลังการผลิตของมาบตาพุดโอเลฟินส์ และการศึกษาโครงการใหม่ที่อินโดนีเซีย รวมทั้งต้องสร้างความมั่นใจเรื่องเงินทุน ตลอดจนพิจารณากำลังการผลิตที่จะออกมาใหม่ให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาด ส่วนกลยุทธ์ในระยะสั้นต้องเน้นการตอบโจทย์ลูกค้า โดยนำนวัตกรรมต่างๆ มาใช้ให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุด” รุ่งโรจน์กล่าว
ด้านธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้างนั้น จะเห็นได้ว่าสถานการณ์ตลาดซีเมนต์ของไทยช่วงครึ่งปีหลังของปี 2561 ที่ผ่านมามีแนวโน้มดีขึ้น และส่งผลต่อเนื่องมาจนถึงปี 2562 นี้ เอสซีจีจึงต้องเร่งตอบโจทย์ตลาดโดยเฉพาะส่วนที่เติบโตอย่างโครงการก่อสร้างสาธารณูปโภคขั้นพื้นฐาน อย่างการทำ Construction Solution หรือโซลูชั่นการก่อสร้างครบวงจร เช่น Lifetime Solution ที่ใช้เทคโนโลยีเพื่อยืดอายุการใช้งานของสิ่งก่อสร้าง รวมถึงการตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เช่น ความนิยมในการซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ ซึ่งส่งผลต่อเนื่องไปถึงการตอบโจทย์ธุรกิจโลจิสติกส์ที่กำลังเติบโต ด้วยการให้โซลูชั่น Fulfillment กับผู้ประกอบการ หรือบริการครบวงจรตั้งแต่การบริหารคลังสินค้า แพ็คสินค้า จนถึงการจัดส่งให้ลูกค้า ตลอดจนการปรับตัวเพื่อตอบโจทย์ธุรกิจการค้าระหว่างประเทศแบบครบวงจร จากเดิมที่เป็นเพียงตัวแทนจำหน่ายซึ่งทำหน้าที่จัดหาของจากผู้จำหน่ายในประเทศอื่นๆ เพื่อซื้อมาขายไปเท่านั้น
ส่วนธุรกิจแพคเกจจิ้งนั้น หัวเรือใหญ่ของเอสซีจีมองว่า การแข่งขันที่รุนแรงจากการที่ผู้ผลิตกระดาษทั้งไทยและต่างชาติเริ่มผันตัวเข้ามาแข่งขันในธุรกิจนี้มากขึ้น ขณะเดียวกันเมื่อประชากรมีรายได้เพิ่มขึ้นจากเศรษฐกิจที่เติบโต รวมทั้งการเติบโตของการค้าออนไลน์ ก็ทำให้ความต้องการแพคเกจจิ้งเพิ่มสูงขึ้นด้วย เอสซีจีจึงต้องเร่งพัฒนาธุรกิจให้พร้อม โดยใช้ความแข็งแกร่งที่มีไม่ว่าจะเป็นความสามารถในการออกแบบเพื่อตอบโจทย์ผู้ประกอบการรายย่อยให้ขายสินค้าได้ การตอบโจทย์ผู้ประกอบการรายใหญ่ซึ่งต้องการผู้ให้บริการครบวงจรที่มีความชำนาญและความมั่นคง เพื่อผลักดันธุรกิจของเขาให้เติบโตไปได้ ตลอดจนความสามารถในการตอบโจทย์ตลาดที่กำลังเติบโต เช่น ตลาดบรรจุภัณฑ์อาหาร โดยการเข้าไปร่วมทุนกับธุรกิจในมาเลเซีย ซึ่งนอกจากจะทำให้เอสซีจีเติบโตไปด้วยแล้ว ยังทำให้ได้รู้ความต้องการของลูกค้าในตลาดนั้นๆ เพิ่มขึ้นด้วย
นวัตกรรมในมุมมองเอสซีจี ต้องใช้เทคโนโลยีสร้างสรรค์ให้ตอบโจทย์ตลาด
จากวิสัยทัศน์ของเอสซีจีข้างต้น จะเห็นว่ากลยุทธ์หลักด้านหนึ่งของเอสซีจี คือการสร้างสรรค์นวัตกรรม ซึ่งรุ่งโรจน์กล่าวว่า ขณะนี้เอสซีจีตั้งงบลงทุนด้านนวัตกรรมไว้ปีละกว่า 4 พันล้านบาท หรือคิดเป็นร้อยละ 1 ของยอดขายรวม โดยนวัตกรรมของเอสซีจีนั้นสามารถแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม คือ 1.) การวิจัยและพัฒนา (Research and Development – R&D) 2.) เทคโนโลยีดิจิทัล (Digital Technology) และ 3.) เทคโนโลยีขั้นสูง (Deep Technology) ซึ่งแต่ละกลุ่มต่างก็มีแผนการพัฒนาของตัวเอง โดยเน้นการเชื่อมโยงความร่วมมือกับภายนอก และเปิดโอกาสให้ภายนอกเชื่อมโยงความร่วมมือเข้ามาได้ เพื่อให้เกิดการต่อยอดนวัตกรรมซึ่งกันและกัน
“นวัตกรรมของเอสซีจีต้องเป็นสิ่งที่ตอบโจทย์ตลาดได้ โดยมีที่มาทั้งจากการวิจัยและพัฒนา การนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาประยุกต์ใช้กับธุรกิจหลัก ทั้งการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานภายในองค์กรตลอด value chain เช่น การปรับปรุงประสิทธิภาพโรงงานให้สามารถแจ้งเตือนการซ่อมบำรุงได้ล่วงหน้าก่อนที่เครื่องจักรจะเสีย และการสนับสนุนการทำงานระหว่างธุรกิจกับลูกค้า เช่น การทำ Corporate Venture Capital – CVC ผ่าน AddVentures เพื่อลงทุนในสตาร์ทอัพซึ่งเป็นผู้มีความรู้ความสามารถในการคิดค้นสิ่งใหม่ๆ เพื่อแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ตลอดจนการลงทุนในเทคโนโลยีขั้นสูง เช่น New advanced materials หรือ Clean technology เพื่อเป็นแนวทางไปสู่การพัฒนาอุตสาหกรรม 4.0” กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี ฉายภาพให้เห็นถึงความน่าสนใจในนวัตกรรมของเอสซีจี
เศรษฐกิจหมุนเวียน แนวคิดสร้างคุณค่าและความยั่งยืนให้องค์กรและโลก
เอสซีจียังเดินหน้าขับเคลื่อนแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน เพื่อให้เกิดการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า นำมาซึ่งผลดีแก่ทั้งองค์กร ผู้มีส่วนได้เสีย สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยเร่งสร้างความเข้าใจกับทุกภาคส่วนทั้งในไทยและในระดับนานาชาติ ก่อนร่วมกันผลักดันให้เกิดการนำไปปฏิบัติจริงในวงกว้าง เช่น การร่วมเป็น 1 ใน 30 กลุ่มบริษัทด้านปิโตรเคมีระดับโลก ที่ก่อตั้ง Alliance to End Plastic Waste (AEPW) เพื่อพัฒนาโซลูชั่นขั้นสูงในการกำจัดขยะพลาสติกโดยเฉพาะในทะเล และนำมาทำให้เกิดประโยชน์ตามแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน โดยมีการร่วมมือภาคส่วนต่างๆ รวมทั้งลูกค้าด้วย
รุ่งโรจน์กล่าวปิดท้ายว่า “เอสซีจีมีเครือข่ายทั้งลูกค้าและคู่ธุรกิจที่ร่วมกันนำขยะมาทำให้เกิดประโยชน์อีกครั้ง เช่น การนำขยะพลาสติกมาทำถนน การนำแกลลอนน้ำมันใช้แล้วมาเป็นวัตถุดิบในการผลิตแกลลอนใหม่ หรือในธุรกิจค้าปลีกที่มีกล่องกระดาษเหลือใช้ เราก็ร่วมกับคู่ธุรกิจจัดเก็บกล่องเพื่อนำไปผลิตเป็นบรรจุภัณฑ์ใหม่ นอกจากนี้ ในองค์กรเราก็เริ่มปรับกระบวนการดำเนินงานภายใน เช่น การเพิ่มสัดส่วนการผลิตบรรจุภัณฑ์ที่สามารถนำวัตถุดิบไปรีไซเคิลได้มากขึ้น รวมถึงการทำบางซื่อโมเดล เพื่อปลูกจิตสำนึกเรื่องการแยกขยะและให้ความรู้เรื่องเศรษฐกิจหมุนเวียนกับพนักงาน ซึ่งในอนาคตคาดว่าจะมีการขยายโมเดลนี้ร่วมกับองค์กรอื่นๆ ต่อไป เพราะเรามองว่าการจะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเรื่องใดได้นั้น จำเป็นต้องเริ่มต้นที่ตัวเอง ก่อนส่งต่อไปที่ Supply chain และขยายผลต่อไปที่ระดับโลก”
ด้วยกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจของเอสซีจีในปี 2562 ที่มุ่งสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนในภูมิภาค ด้วยการสร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อตอบโจทย์ตลาด ผ่านการนำเทคโนโลยีต่างๆ มาใช้ รวมถึงการขับเคลื่อนแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียนนี้ เชื่อว่าจะทำให้เอสซีจีสามารถไปถึงเป้าหมายในการรักษาความสามารถทางการเติบโตให้ได้มากกว่า GDP ของอาเซียน คือประมาณร้อยละ 5 ภายใต้งบลงทุนที่ตั้งไว้ในปีนี้กว่า 6 หมื่นล้านบาท ได้อย่างไม่ยากนัก
